在疫情和轉型的雙重壓力之下，周延龍臨危受命執(zhí)掌全聚德(10.510,-0.01,-0.10%)的首個完整財年，公司錄得有公開業(yè)績記錄以來的首次虧損。

對于這家百年老字號來說，要想重新贏得市場，取消服務費、降菜價還遠遠不夠，全聚德的轉型道阻且長。

最差業(yè)績

24日，全聚德交出了2020年的成績單：全年錄得營業(yè)收入7.83億元、歸母凈利潤-2.62億元，分別同比下滑49.99%和686.77%，公司終于拿下了有公開業(yè)績記錄以來的首次虧損。

公司將去年業(yè)績暴降的首要原因歸結于疫情。中國烹飪協(xié)會的數(shù)據顯示，2020年，全國餐飲收入增速、限額以上單位餐飲收入增速分別相較上年同期下降26%、21.1%，北京地區(qū)餐飲收入同比下降29.9%。從直觀的數(shù)據比較上不難看出，全聚德的營收降幅遠高于行業(yè)平均水平。

華北歷來就是全聚德的強勢市場，也成為了公司旗下降幅最大的區(qū)域。財報數(shù)據顯示，全年，華北區(qū)域貢獻了營收7.02億元，同比下滑55.33%;第二大營收區(qū)域華東的下滑幅度為24.13%。

全聚德起源于1864年的北京，距今已有157年歷史，在中國餐飲500強排名中，全聚德曾高居中式正餐之首。曾幾何時，北京人宴請賓客、或是外地人到北京旅游，到全聚德吃一頓烤鴨會是首選。

全德聚(002186.SZ)于2007年登陸深交所主板，業(yè)績一路高歌猛進。到2012年，公司營收和凈利潤分別實現(xiàn)19.44億元和1.52億元，雙雙達到頂峰，之后再難有突破。從2017年起，公司業(yè)績進入了長達4年的連續(xù)下滑通道。

全聚德業(yè)績下滑的最重要原因是，在餐飲行業(yè)的激烈競爭之下，這只烤鴨一直擺著老字號的姿態(tài)，逐漸被消費者特別是年輕一代拋棄。

一組數(shù)據或可說明問題。2012年，公司旗下門店數(shù)量為94家，2019年為118家，平均單店貢獻的收入分別為2068.08萬元和1327.12萬元，2020年，這一數(shù)字更是降至669.23萬元。

疫情的不利因素已經很大程度上緩解，全聚德的業(yè)績仍沒有根本好轉的跡象。公司今年一季度業(yè)績預告顯示，當期預計再度虧損4800萬元-4600萬元。

艱難轉型

在業(yè)績持續(xù)下滑之際，2019年底，公司原總經理張力辭職，周延龍走馬上任。

周延龍有較豐富的餐飲行業(yè)管理經驗，在此之前執(zhí)掌東來順長達十年。東來順和全聚德一樣，都是受首旅集團控制的餐飲老字號。在擔任東來順總經理期間，周延龍帶領這家老字號不斷嘗試創(chuàng)新和轉型，因此，外界對他領導下的全聚德也有了更多期許。

剛一上任，周延龍就大刀闊斧對全聚德進行改革。

據媒體報道，周延龍查看了大量的報道和網友評論，發(fā)現(xiàn)對全聚德的負面評價大多體現(xiàn)在服務費上，這項費用全聚德已收了超過20年。

盡管在公司內部存在爭議，但周延龍還是果斷推進改革，所有門店大廳不再收取服務費;菜價整體下調10%-15%，同時創(chuàng)新菜品。

周延龍曾在接受媒體采訪時表示，“老字號要看市場，如果海底撈不收服務費，我們就不能收，因為沒有提供更好的服務。”下調菜價也不是沒有原則地去討好，而是降低身價和消費者做朋友。

調整價格之外，全聚德也在門店選址和布局上，努力迎合年輕一代消費者的需求。

公司位于北京環(huán)球影城的餐廳將在今年開業(yè)，餐廳分上下兩層，一層是明廚亮灶的快餐經營模式，二樓經營正餐。同時，公司還通過環(huán)球伙伴餐廳團膳項目首次開拓團餐領域，未來全聚德或在該領域加速布局。

全聚德業(yè)績下滑的背后，還隱藏著管理不健全和決策周期長等深層次問題。

2014年，公司非公開發(fā)行股份募集資金3.5億元，計劃投入到熟食車間、生產基地、中央廚房、門店建設等項目中。然而，因為各種主客觀原因，直到2020年，才累計投入使用1010.81萬元，公司始終沒有找到更好的項目替代，導致巨額資金躺在銀行里理財。去年3月，公司董事會決定終止募投項目，將剩余資金(含利息)合計3.96億元永久補充流動資金。

關鍵詞： 全聚德 首虧