在平常的語境中，人們往往以規(guī)模、成長速度或者品牌聲望作為衡量一家企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。一場席卷全球的新冠肺炎疫情提醒我們：這些標(biāo)準(zhǔn)之外還應(yīng)有另一個更為基礎(chǔ)的維度——長期生存。從這個維度觀察，隱形冠軍企業(yè)是表現(xiàn)格外出色的群體。

隱形冠軍 (Hidden Champion) 由著名管理學(xué)家赫爾曼·西蒙教授 (Hermann Simon) 提出?！半[形冠軍”是指在所處的細(xì)分市場具有全球性或區(qū)域的領(lǐng)先地位，卻不是眾所周知的企業(yè)。

根據(jù)西蒙最新的標(biāo)準(zhǔn)，隱形冠軍企業(yè)需要同時滿足以下三個條件：市場份額在其從事的細(xì)分行業(yè)中位于世界前三或某區(qū)域市場第一；營業(yè)額低于50億歐元；公眾知名度低。在西蒙的《隱形冠軍》一書中，目前德國隱形冠軍公司的中位數(shù)年齡為66歲，其中38%以上存活超過一個世紀(jì)。

(相關(guān)資料圖)

在長期生存的競賽中它們的表現(xiàn)與同年度的《財富》世界500強(qiáng)公司相當(dāng) （平均數(shù)69.2歲） ，明顯優(yōu)于德國各州中小企業(yè)20~26歲的整體水平，更是數(shù)倍于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中小企業(yè)8至12年的平均壽命。由此看來，考察隱形冠軍企業(yè)的長壽基因，以及它們在應(yīng)對各種企業(yè)危機(jī)時的作用機(jī)制無疑是一個有現(xiàn)實價值的話題。

根據(jù)危機(jī)的影響范圍和發(fā)生的突然程度，我們可將其分為影響整個人類社會的全局性危機(jī)、整個行業(yè)受到影響的行業(yè)性危機(jī)和企業(yè)個體性危機(jī)三種。而西蒙歸納出了德國隱形冠軍企業(yè)的核心戰(zhàn)略“三板斧”是：聚焦高附加值的細(xì)分市場、國際化擴(kuò)張和家族式治理。

為了探討“三板斧”在應(yīng)對三個層次危機(jī)時所起的作用，我們構(gòu)建一個九宮格式的討論框架 (表1) 。

01 全局性危機(jī)：“慢基因”下的快速反應(yīng)

在全局性危機(jī)中，隱形冠軍企業(yè)往往會因其深耕多年的獨特產(chǎn)品和服務(wù)而有突出的表現(xiàn)。創(chuàng)造不可替代性一般而言，突發(fā)式的全局性危機(jī)伴隨著經(jīng)濟(jì)整體的蕭條，眾多產(chǎn)業(yè)的需求在全世界多數(shù)市場都暫時地被壓抑，企業(yè)的軟硬件資源也可能因此遭到破壞。此時隱形冠軍們聚焦利基的意義在于其產(chǎn)品和服務(wù)的不可替代性。

1945年德國戰(zhàn)敗時，全球紡織工業(yè)用針領(lǐng)域的隱形冠軍格羅茨·貝克特 （Groz Beckert） 的工廠和倉庫被炸成廢墟，但這家企業(yè)最后卻奇跡般地被保留下來，原因竟然是戰(zhàn)時敵對陣營的客戶——法國的針織行業(yè)協(xié)會游說占領(lǐng)軍當(dāng)局，聲稱格羅茨·貝克特的織針是它們供應(yīng)鏈中不可或缺的一環(huán)。公司復(fù)產(chǎn)之初生產(chǎn)的機(jī)針不但為工人們換來活命的口糧，還幫助他們迅速重建家園。戰(zhàn)后僅3年，格羅茨·貝克特就完全恢復(fù)了全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)下的疫情同樣讓眾多行業(yè)的需求受到影響。富樂壓鑄是鋅合金壓鑄和塑料注塑領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)。它們主要的下游客戶——汽車工業(yè)企業(yè)無疑是遭受挫折的行業(yè)之一，但富樂 （中國） CEO齊漢 （Jochen Kirkorowicz） 認(rèn)為，公司每天生產(chǎn)超過500萬個零件，只要其產(chǎn)品能達(dá)到客戶成本、質(zhì)量以及交貨標(biāo)準(zhǔn)，客戶就不會輕易改變供應(yīng)商，而且富樂與客戶長期形成的密切互動也鞏固了其產(chǎn)品的競爭地位。

另外，全局性的危機(jī)甚至可能給某些行業(yè)帶來機(jī)遇?？偛课挥诘聡喜啃℃?zhèn)上德爾丁根的益技?xì)W公司 （E.G.O.） 是家用電器輻射加熱元件的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。益技?xì)W中國公司總經(jīng)理霍安 （Andreas Hornfischer） 認(rèn)為，疫情迫使全球很多人待在家里，居家烹飪頻率的陡然增加使得許多人有了更新廚房電器的念頭，這對益技?xì)W而言“機(jī)”大于“?！薄?/p>

1.失之東隅，收之桑榆

全局性危機(jī)發(fā)生時，國際化運(yùn)營對于隱形冠軍而言在短期內(nèi)各有利弊。弊端在于它使企業(yè)面對的局面更加復(fù)雜，各地子公司之間協(xié)調(diào)難度增加。而好處則在于危機(jī)并非在全球同時爆發(fā)。失之東隅，還可以收之桑榆。以富樂壓鑄為例，其中國子公司在2020年2月底就已經(jīng)向德國總部發(fā)送了第一批防疫物資，遠(yuǎn)早于德國社會總體對疫情做出反應(yīng)的時間。

長期而言，全局性危機(jī)則可能導(dǎo)致國際化企業(yè)重新配置其全球供應(yīng)鏈。全球領(lǐng)先的單輪與腳輪供應(yīng)商比克力中國公司總經(jīng)理漢陽 （Fabian Hanle） 認(rèn)為：“目前許多企業(yè)的制造和采購過度依賴一個或幾個國家的供應(yīng)商，這給企業(yè)帶來嚴(yán)峻考驗。疫情過后公司也許會考慮在各個區(qū)域分別實施更加本地化的采購和生產(chǎn)?！?/p>

但是，也有隱形冠軍企業(yè)認(rèn)為全球資源最優(yōu)配置的原則不會因危機(jī)而改變。車用精密齒輪的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)億邁齒輪副總裁格茨 (Andreas Goetz) 表示：“不管你喜不喜歡，企業(yè)的主流還是會或多或少延續(xù)原來的做法。因為成本仍然是最大的考慮。”

值得一提的是，為了分散風(fēng)險，德國隱形冠軍企業(yè)在同一東道國的子公司之間有時也會互通有無、抱團(tuán)取暖。此次疫情中，益技?xì)W （中國） 是少數(shù)逆市增長的企業(yè)之一，其2020年3月的銷售額甚至創(chuàng)下在華20年來新高。但是它們那時有10%的員工滯留在武漢周邊無法返崗。于是益技?xì)W與億邁齒輪以及另外一家德企緊急簽署了一份臨時協(xié)議，向后者借調(diào)了200名員工?！坝谑俏覀兊漠a(chǎn)能迅速恢復(fù)，他們的勞動成本降低，工人們的工作崗位也保住了，這是一個多贏的合作。”霍安說。

2.以身作則的領(lǐng)導(dǎo)力

在面對突如其來的全局性危機(jī)時，家族式治理至少給隱形冠軍們帶來兩個層面的意義。其一是家族企業(yè)長期實施的保守的財務(wù)政策使得它們承受短期財務(wù)損失的彈性更大。

西蒙在《隱形冠軍》一書中提及，隱形冠軍的自有資金率達(dá)到42%，遠(yuǎn)高于德國企業(yè)總體的均值24.6%。這不但意味著它們在困境中能夠堅持更長的時間，還意味著它們更有機(jī)會在普遍性的危機(jī)中進(jìn)行逆周期的投資，從而進(jìn)一步強(qiáng)化行業(yè)地位。

在發(fā)生金融海嘯的2008年及其余波所及的2009年，比克力不但沒有裁掉任何一名員工，反而于2009年在德國總部投資建設(shè)了一棟技術(shù)先進(jìn)的物流中心，這是當(dāng)時公司歷史上最大規(guī)模的投資，事后這個逆周期的操作獲得了巨大的回報。

其二是家族經(jīng)營者們迅速高效的反應(yīng)以及他們“人在廠在”的守業(yè)精神。富樂壓鑄位于江蘇太倉的工廠從2月12日起就開始陸續(xù)復(fù)工。在人手不足的情況下，企業(yè)馬上安排非生產(chǎn)崗位的員工經(jīng)短暫培訓(xùn)后到生產(chǎn)崗位頂崗。股東家族成員、CEO齊漢本人也同樣在生產(chǎn)一線代班。

02 行業(yè)性危機(jī)：“神預(yù)判”后的集中應(yīng)對

正因為所有雞蛋都在一個籃子里，許多隱形冠軍企業(yè)對于其所在細(xì)分領(lǐng)域的“灰犀?！笔叫袠I(yè)挑戰(zhàn)是有提前預(yù)判和抉擇的。行業(yè)性危機(jī)，也就是指整個行業(yè)退出歷史舞臺。典型的情況包括：資源枯竭導(dǎo)致行業(yè)萎縮、消亡，例如歐洲和日本采掘業(yè)的式微；新技術(shù)、新發(fā)現(xiàn)讓傳統(tǒng)行業(yè)遭遇革命性替代品的威脅，例如膠片相機(jī)行業(yè)面臨數(shù)碼相機(jī)行業(yè)的顛覆；法令、政策的強(qiáng)制要求使行業(yè)受到壓制，例如世界各國對煙草行業(yè)日益嚴(yán)厲的管控。

無論遇到何種行業(yè)性危機(jī)，聚焦細(xì)分市場的戰(zhàn)略首先給隱形冠軍帶來的是巨大的風(fēng)險和壓力，因為公司“所有的雞蛋都在一個籃子里”，轉(zhuǎn)型之路不成功則成仁；但是另一方面，聚焦的深度有時也會給企業(yè)帶來轉(zhuǎn)型的有利條件。

提前預(yù)判“灰犀?！?商學(xué)院里喜歡用柯達(dá)錯過數(shù)碼時代的案例來描述領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在行業(yè)性危機(jī)中轉(zhuǎn)型失敗的悲劇。電影攝影器材行業(yè)的隱形冠軍阿萊也曾面臨相似挑戰(zhàn)，卻幸運(yùn)地避免了同樣的結(jié)局——至今75％的好萊塢影片仍然由阿萊的數(shù)碼攝影機(jī)拍攝。阿萊的數(shù)字化之路是隱形冠軍企業(yè)在顛覆性技術(shù)革新中成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)典之一。

相對于面向大眾市場的柯達(dá)而言，阿萊的處境有其有利的一面。首先，電影攝影機(jī)這個利基的容量有限，份額最大的阿萊一年也只售出數(shù)千臺機(jī)器，因此大企業(yè)相對不重視；其次，在技術(shù)和品質(zhì)要求、對專業(yè)客戶需求的理解、與蔡司鏡頭等頂尖合作伙伴的深入合作等維度上，專業(yè)攝影機(jī)市場有比大眾市場高得多的進(jìn)入壁壘。

1991年柯達(dá)已經(jīng)推出全球第一臺數(shù)碼相機(jī)，但是直到10年之后，數(shù)碼電影攝影機(jī)才勉強(qiáng)能達(dá)到與傳統(tǒng)35mm膠片機(jī)相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量。更深的“護(hù)城河”無疑給了阿萊們更充裕的回旋余地。

正因為所有雞蛋都在一個籃子里，許多隱形冠軍企業(yè)對于其所在細(xì)分領(lǐng)域的“灰犀?！笔叫袠I(yè)挑戰(zhàn)是有提前預(yù)判和抉擇的。富樂之所以堅守在鋅合金壓鑄的市場上，是因為決策者們認(rèn)為鋅是對環(huán)境最友好的金屬之一，全球汽車市場尤其是歐洲市場日漸嚴(yán)格的環(huán)保要求某種意義上也會強(qiáng)化它的競爭地位。

1.西方不亮東方亮

對于因為資源衰竭或者政策性因素造成的行業(yè)危機(jī)，國際化是隱形冠軍轉(zhuǎn)型和長期生存的重要依靠。因為這種危機(jī)在全球同時發(fā)生的概率比較低，有時候甚至還會出現(xiàn)“西方不亮東方亮”的戲劇性情景。礦山機(jī)械行業(yè)是一個典型的例子。

隨著德國境內(nèi)所有的煤礦在2018年之前完全關(guān)閉，產(chǎn)業(yè)鏈上游的煤炭機(jī)械行業(yè)也幾乎徹底失去了本土市場，一部分企業(yè)因此退出了歷史舞臺，但另一部分企業(yè)卻仍然依賴國際市場頑強(qiáng)存活。全球礦山運(yùn)輸設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一——沙爾夫近年來的增長就主要來自中國和東歐市場。

在一些與傳統(tǒng)藝術(shù)、文化相關(guān)的利基市場中，隱形冠軍企業(yè)對于增長持“佛系”態(tài)度，幾乎不再追求規(guī)模的擴(kuò)張，然而聚焦和長期堅守所形成的核心能力會產(chǎn)生“酒香不怕巷子深”的效果。總部位于波恩的克萊斯是歐洲現(xiàn)存最大的教堂管風(fēng)琴生產(chǎn)商。創(chuàng)立120多年來，它一直用純手工的方式固守在這個于現(xiàn)代文明中似乎必然沒落的行業(yè)。但意想不到的是，近年來各新興經(jīng)濟(jì)體城市紛紛興建的音樂廳和歌劇院為它打開了一扇新市場的大門。

在吉隆坡、莫斯科，以及北京、長沙等10來座中國城市都可以找到克萊斯的作品。建造師格薩·格萊曼說：“我們這個小作坊其實根本沒有營銷職能，但是圈子很小，當(dāng)一棟建筑需要安裝管風(fēng)琴的時候，建造行業(yè)的專業(yè)中介公司都知道全世界只有那么幾家供應(yīng)商能接這個活，所以自然會有人找到我們?！?/p>

2.長期主義的思維方式

整個行業(yè)被替代、顛覆的危機(jī)往往不是在一瞬間發(fā)生的，不像自然災(zāi)害那樣令人猝不及防。家族式治理對于企業(yè)應(yīng)對行業(yè)危機(jī)的意義集中反映在預(yù)判的及時準(zhǔn)確以及措施執(zhí)行的堅定不移兩個層面。

漢陽對此有深入的觀察：“對于許多隱形冠軍企業(yè)的所有者而言，公司就是他們畢生的使命。他們每天念茲在茲的事情就是公司10年、50年、100年以后是什么樣子。他們作決策的時候不需要考慮季度的業(yè)績目標(biāo)，只需要作出長期對公司最有利的選擇?！?/p>

阿萊的轉(zhuǎn)型之路為漢陽這段帶有感情色彩的評論作了一個注腳。阿萊內(nèi)部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑和節(jié)奏上也產(chǎn)生過分歧，包括擔(dān)憂數(shù)碼機(jī)會沖擊原有膠片機(jī)業(yè)務(wù)，但是股東們堅信數(shù)字化是未來的趨勢，所以，從研發(fā)把數(shù)碼文件打印在膠片上的設(shè)備Arrilaser，到把膠片轉(zhuǎn)化為數(shù)碼文件的掃描儀Arriscan，再到推出其第一代數(shù)碼攝像機(jī)D-20，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以有效推進(jìn)。

家族治理的價值在轉(zhuǎn)型青黃不接的關(guān)鍵時刻展現(xiàn)得最為突出。2009年秋天，阿萊已經(jīng)決定背水一戰(zhàn)。那時一方面膠片攝影機(jī)的訂單一落千丈；另一方面公司更為輕巧的下一代數(shù)碼攝影機(jī)產(chǎn)品Alexa系列還不能量產(chǎn)。但即使整整10個月公司幾乎沒有銷售，公司也沒有裁掉任何人。直到2010年夏季Alexa上市，公司終于“守得云開見月明”。至此，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)走過堅定而漫長的15年。

03 個體性危機(jī)：不受局限的利基戰(zhàn)略

德國隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進(jìn)式國際化，較少有激進(jìn)的收購行為。個體性危機(jī)主要是指企業(yè)個體所面臨的經(jīng)營危機(jī)，包括過度擴(kuò)張帶來的財務(wù)危機(jī)、事故或丑聞帶來的商譽(yù)危機(jī)、權(quán)力過渡的接班人危機(jī)，等等。

過于激烈的擴(kuò)張常常是經(jīng)營危機(jī)的導(dǎo)火索，而隱形冠軍的聚焦策略本身就意味著企業(yè)與爆炸式的擴(kuò)張絕緣。它們極少進(jìn)行非相關(guān)多元化投資。益技?xì)W中國公司總經(jīng)理霍安就曾說過：“我們追求的是風(fēng)險可控的可持續(xù)的增長，而且總是保持充沛的現(xiàn)金流?！?/p>

相比之下，市場熱點的轉(zhuǎn)移以及新競爭者的加入給隱形冠軍企業(yè)帶來的風(fēng)險可能是更加致命的。固守高端利基的策略有可能使得隱形冠軍們難以從飛速發(fā)展的新興市場中獲益。德國著名財經(jīng)媒體《商報》曾以近乎刻薄的口吻評論歐洲第一大鋼琴企業(yè)——德國舒密爾的衰落：“多少年來，歐洲的鋼琴生產(chǎn)商一直在價值鏈上那些并不需要重大創(chuàng)新的環(huán)節(jié)埋頭苦干?！?/p>

2008年金融危機(jī)爆發(fā)時，全球鋼琴的年產(chǎn)量是45萬臺，其中在中國制造的為28萬臺，僅珠江鋼琴一家產(chǎn)量就超過10萬臺。而全德的鋼琴產(chǎn)量加起來才1.2萬臺。隨著歐美的高端利基市場在金融危機(jī)后進(jìn)一步急劇萎縮，舒密爾最終于2016年被珠江鋼琴收購。這起并購案只是過去十年來中國同行收購德國隱形冠軍的200多個案例之一。

1.追求風(fēng)險可控的持續(xù)性增長

面對來自低成本跟進(jìn)者的競爭，德國的隱形冠軍們會怎么辦呢?

第一種選擇是依靠持續(xù)的、切實產(chǎn)生客戶價值的創(chuàng)新來保持競爭地位。以益技?xì)W為例，公司專注在家用電爐和電子輔熱這個領(lǐng)域的方針沒有變，但是從20世紀(jì)50年代風(fēng)行一時的鑄鐵電爐，到植入各種家電的輻射加熱元器件，再到當(dāng)下主流的電磁感應(yīng)電爐，產(chǎn)品在不斷迭代。霍安說：“能夠保持市場領(lǐng)導(dǎo)地位是不斷大浪淘沙的結(jié)果。我們新一代的產(chǎn)品已經(jīng)在儲備中?！?/p>

第二條道路是不斷探索新的利基和新的應(yīng)用場景。這條道路對于許多工業(yè)中間產(chǎn)品供應(yīng)商而言尤為有效。億邁齒輪把自己的核心能力界定為“設(shè)計和制造高品質(zhì)的齒輪與齒輪傳動系統(tǒng)”，但并沒有限于某一個行業(yè)。盡管其主流客戶是汽車企業(yè)，但是在冰淇淋機(jī)、電動腳踏車等若干汽車之外的領(lǐng)域都能找到億邁生產(chǎn)的部件。

第三條出路則是俯下身去徹底擁抱新興市場。前文提及的礦山運(yùn)輸設(shè)備龍頭企業(yè)沙爾夫發(fā)現(xiàn)，中國市場客戶更青睞傳統(tǒng)的柴油機(jī)單軌吊，而且盡管國三標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布，但仍有大量客戶為了充分利用其已有產(chǎn)能而選用國二標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。這些對當(dāng)?shù)厥袌龅纳羁潭床鞄椭鼈兿癖就疗髽I(yè)一樣贏得了競爭優(yōu)勢。

2.日拱一卒的漸進(jìn)式國際化

國際化本身也是戰(zhàn)略性的經(jīng)營行為，也天然伴隨著風(fēng)險。不過，德國隱形冠軍一般采取的是日拱一卒的漸進(jìn)式國際化，而且以綠地投資的方式為主，較少有激進(jìn)的收購行為。而它們最初選擇的東道國市場一般也是與自身心理距離相近的西歐和北美，所以國際化帶來的風(fēng)險不會使企業(yè)陷入危機(jī)。

至于同行競爭帶來的挑戰(zhàn)，國際化運(yùn)營自然會起到一定的緩沖作用，畢竟企業(yè)與對手市場完全重合的可能性很低。但國際化對于隱形冠軍更大的意義則在于進(jìn)攻而非防守。霍安認(rèn)為：益技?xì)W在公司歷史上遭遇的最大挑戰(zhàn)就是20世紀(jì)90年代沒有及時擴(kuò)張到亞洲，幸好最終決定在1999年投資中國。

3.視野前瞻與管理高效

關(guān)于家族式治理對于企業(yè)避免和應(yīng)對經(jīng)營性危機(jī)的影響，有兩種截然不同的看法。正如格茨所言：“我們不是以季度為時間單位生存的企業(yè)?！痹S多隱形冠軍企業(yè)的決策者們都堅信：所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一的家族治理模式是企業(yè)能夠做到視野前瞻、決策高效、作風(fēng)頑強(qiáng)的重要基石。如前文所述，隱形冠軍們在家族管理者的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下最終走出危機(jī)的例子不勝枚舉。

而另外一種觀點則認(rèn)為，長期穩(wěn)定的生存狀態(tài)會增強(qiáng)企業(yè)決策者和員工思維的“剛性”。這種固執(zhí)會導(dǎo)致企業(yè)在面臨非延續(xù)性技術(shù)變遷的時候不能靈活應(yīng)對。

德國家族企業(yè)研究者納丁·卡默蘭德以世界著名的火車模型制造商馬克林的例子來說明家族企業(yè)有時候“撞了南墻也不回頭”：“即使在面臨危機(jī)的時候也不愿意改變自己的商業(yè)模式?！瘪R克林火車模型曾擁有許多忠實粉絲，但由于價格過于昂貴且難以吸引年輕人的興趣而最終在2009年破產(chǎn)。

另外，家族式治理本身是否會增加隱形冠軍企業(yè)組織危機(jī)的風(fēng)險，研究者們也有不同看法。一方面，家族式治理無疑有利于領(lǐng)導(dǎo)層的延續(xù)性和員工隊伍、組織文化的穩(wěn)定性。比如富樂壓鑄一年中的員工流失率只有1.5%。

很多隱形冠軍甚至連員工培養(yǎng)的機(jī)制都仍然保持著手工業(yè)時代延續(xù)下來的學(xué)徒制。但硬幣的另一面是：萬一家族成員的接班意愿、管理水平與創(chuàng)新能力都不能令市場滿意，企業(yè)可能直接陷入危機(jī)。

關(guān)鍵詞： 冠軍企業(yè) 家族成員 珠江鋼琴