呷哺是火鍋賽道最早上市的公司，但2020年年報(bào)業(yè)績(jī)不如預(yù)期，還被港股投資者用腳投票。多位呷哺在職或離職員工坦言，呷哺呷哺的發(fā)展戰(zhàn)略反復(fù)搖擺、激勵(lì)機(jī)制不足、管理層臃腫、老員工紛紛離職等問(wèn)題已存在許久，嚴(yán)重掣肘了公司的發(fā)展。

呷哺呷哺是中式餐飲現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)的典范，也是港股“火鍋雙雄”之一，上市后得到了高瓴資本等機(jī)構(gòu)投資者的青睞。但在公布2020年財(cái)報(bào)后，股價(jià)加速下跌，年內(nèi)已跌去五成。

2020年報(bào)顯示，公司去年?duì)I收54.6億元(呷哺營(yíng)收35億元，湊湊營(yíng)收17億元)，同比明顯下滑;凈利潤(rùn)從2.88億元更是跌至不足200萬(wàn)元，延續(xù)了2019年以來(lái)的下跌趨勢(shì)。

呷哺呷哺業(yè)績(jī)表現(xiàn)和股價(jià)走勢(shì)讓不少賣(mài)方機(jī)構(gòu)尷尬。在呷哺呷哺發(fā)布2020年報(bào)前后，不少券商還在高調(diào)看多，譬如安信證券研究員劉文正預(yù)期，呷哺股價(jià)有望在6個(gè)月內(nèi)漲至29.4港元;國(guó)元證券香港公司的研究員陳欣認(rèn)為呷哺呷哺股票仍可持有，目標(biāo)價(jià)11港元。但最終被事實(shí)打臉，目前呷哺呷哺的市價(jià)僅有8.51港元。

漲價(jià)策略走進(jìn)死胡同?

呷哺呷哺為何會(huì)淪落至此?曾服務(wù)于多家大型連鎖餐飲公司的李先生向《紅周刊》記者指出，去年以來(lái)，呷哺不僅擴(kuò)張明顯放緩，在其傳統(tǒng)的“主場(chǎng)”華北區(qū)域的經(jīng)營(yíng)也出現(xiàn)了下滑，“主要是最近兩年呷哺的店面和價(jià)位普遍做了升級(jí)，初衷是想提升品牌形象，但實(shí)際過(guò)程中反而丟失了原有價(jià)格實(shí)惠、性價(jià)比高的特色和優(yōu)勢(shì)，變得高不成低不就，也就被相當(dāng)一部分老顧客所拋棄”。

事實(shí)上，對(duì)于漲價(jià)策略，呷哺早已執(zhí)行多年。呷哺前高管王先生(化名)向《紅周刊》記者回憶，2010年前后，呷哺的人均消費(fèi)還不到30元，“包括一份肉、一份750克的蔬菜拼盤(pán)，總價(jià)和麥當(dāng)勞差不多，那時(shí)顧客更傾向于選擇體驗(yàn)更好、更有性價(jià)比的呷哺”。彼時(shí)也是呷哺的高光時(shí)刻，據(jù)他回憶，北京的有些門(mén)店即便在工作日，翻臺(tái)率也都能達(dá)到9~10次/天。對(duì)于今昔的強(qiáng)烈反差，王先生不勝感慨。

呷哺啟動(dòng)漲價(jià)策略和上市有關(guān)的。2014年12月底，呷哺成功在港IPO，但上市初期并未得到港股投資者的認(rèn)可，2015年全年股價(jià)跌幅超過(guò)了4成。在這樣的背景下，呷哺管理層選擇通過(guò)漲價(jià)來(lái)提升基本面。

“2015~2016年兩年間，呷哺的實(shí)際人均消費(fèi)就提升到約50元。”王先生表示，漲價(jià)不是不可以接受，但從產(chǎn)業(yè)規(guī)律的角度，必須給客戶提供價(jià)格較低的菜品可選擇，“就像麥當(dāng)勞，既有幾十塊一份的新品不斷推出，也保留了十幾元一份的麥香雞漢堡套餐。”

對(duì)于呷哺的經(jīng)營(yíng)策略，招商證券分析師丁浙川在研報(bào)中指出，呷哺呷哺在2015年前還定位于中低端消費(fèi)，客單價(jià)不超過(guò)50元，翻臺(tái)率接近4次/天;2017年后定位提升為中端，并開(kāi)啟輕正餐化，人均消費(fèi)上限提升至80元;2019年推出的in xiabuxiabu，意味著呷哺3.0時(shí)代，偏中高端市場(chǎng)、人均消費(fèi)也達(dá)到110元;去年推出的LIGHT-POT對(duì)應(yīng)呷哺4.0，又回到了人均消費(fèi)不超過(guò)80元的中端定位。

“消費(fèi)者的想法很簡(jiǎn)單，對(duì)呷哺的品牌依賴(lài)并沒(méi)有那么高。”如果僅僅漲價(jià)，服務(wù)沒(méi)跟上，那顧客完全可以選擇商圈內(nèi)諸多其他的餐飲品牌?？晒┳糇C的是，在人均消費(fèi)金額上升的同時(shí)，呷哺翻臺(tái)率明顯下滑，從2017年的3.3次/天、下降到2020年的2.3次/天。對(duì)于這一變化，公司年報(bào)僅僅解釋為疫情影響及外賣(mài)業(yè)務(wù)的替代效應(yīng)。

華東華南市場(chǎng)遲遲無(wú)法突破

門(mén)店擴(kuò)張方面，截至2020年底，呷哺+湊湊門(mén)店已達(dá)1201家，但管理難度也在加大。此外，在餐飲業(yè)的關(guān)鍵市場(chǎng)華東、華南，擴(kuò)張速度也是不如人意的。國(guó)元國(guó)際研究員陳欣在研報(bào)中指出，“呷哺呷哺品牌年初計(jì)劃新開(kāi)100家門(mén)店，但因疫情及品牌調(diào)整影響，進(jìn)度不及預(yù)期”。另外，湊湊開(kāi)店速度也在放緩，截至今年5月，僅新開(kāi)店4家，而年初確定的開(kāi)店目標(biāo)是70家。

一方面，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟此前曾表示，呷哺的門(mén)店規(guī)模將對(duì)標(biāo)肯德基，曾喊出過(guò)“只要有肯德基的地方，呷哺就要比肯德基多一家店”的口號(hào)。但另一方面，賀光啟又一直希望在呷哺的門(mén)店和形象提升方面取得突破。如此一來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不可避免地就存在了自相矛盾之處。

對(duì)于賀光啟的理念，部分呷哺員工和前員工表示了不同意見(jiàn)。王先生就認(rèn)為：“呷哺的定位一直就是‘小火鍋’，因此與大眾型商圈更加匹配，而高端商圈和呷哺的定位不匹配，如果強(qiáng)行提升呷哺品牌，那很可能會(huì)進(jìn)一步限制呷哺的開(kāi)店數(shù)量，比如即便在全北京，高端商圈也就只有十幾個(gè)。”

從具體選址的角度，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者表示，近幾年街邊店的業(yè)態(tài)已經(jīng)沒(méi)落，餐飲品牌的選址更多傾向于商圈，其中，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口數(shù)量的優(yōu)勢(shì)，滬蘇浙為核心的華東地區(qū)商圈在全國(guó)商圈總數(shù)中居于第一，另外華南地區(qū)商圈的地位也愈加重要;東北、西北地區(qū)商圈的數(shù)量太少，在全國(guó)規(guī)模中的占比不足1/10，西南地區(qū)則由于口味獨(dú)特，全國(guó)性餐飲品牌的進(jìn)入難度普遍很大。因此，“如何拿下華東+華南市場(chǎng)，是每個(gè)大型餐飲品牌的重要目標(biāo)。”

相比之下，呷哺長(zhǎng)期以來(lái)主要依賴(lài)華北市場(chǎng)，長(zhǎng)期無(wú)法突破華東華南。“其實(shí)10多年前，呷哺就曾沖擊過(guò)上海市場(chǎng)。”有受訪者回憶，“當(dāng)時(shí)的呷哺競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，初入上海市場(chǎng)后，姿態(tài)擺得太高，結(jié)果功敗垂成”，此后也幾度把華東作為開(kāi)店重點(diǎn)，但其間管理層也有過(guò)搖擺，最終落得個(gè)碌碌無(wú)為。

王先生則向記者表示，因過(guò)于倚重華北市場(chǎng)的弊病，在去年疫情期間得到了徹底暴露。“去年北京暴發(fā)了3波疫情：年初封城，6月份新發(fā)地疫情，年底再度暴發(fā)。導(dǎo)致呷哺管理層壓力非常大。”而在這樣的情況下，呷哺2020年仍錄得了正收益，實(shí)屬不易。

而且記者獲悉，單就呷哺門(mén)店來(lái)說(shuō)，去年的業(yè)績(jī)其實(shí)很不錯(cuò)。但由于一些歷史和管理問(wèn)題，“呷哺承擔(dān)了太多不應(yīng)該由呷哺承擔(dān)的成本，比如獨(dú)立品牌湊湊、茶米茶的部分管理費(fèi)用，供應(yīng)鏈、人才梯隊(duì)的部分培養(yǎng)成本，都攤在了呷哺賬上”，以至于削弱了上市公司的利潤(rùn)。

圖1 據(jù)記者觀察，在度過(guò)疫情沖擊后，呷哺北京門(mén)店的翻臺(tái)率和客流量普遍不錯(cuò)

圖片來(lái)源：《紅周刊》記者拍攝

此外，因華東華南市場(chǎng)無(wú)法取得突破，也掣肘了呷哺正常的門(mén)店關(guān)停。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)差的門(mén)店，企業(yè)可以選擇關(guān)閉。譬如在北京市朝外商圈，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者透露，早年這里是呷哺重鎮(zhèn)，最多時(shí)有8家門(mén)店，昆泰門(mén)店的業(yè)績(jī)也在北京排名前幾，但如今悠唐等商圈的重要性已下降、人流量也有所下降，僅在悠唐、昆泰和藍(lán)島等地有4家呷哺門(mén)店。

“如今呷哺新開(kāi)門(mén)店更加困難，如果關(guān)掉業(yè)績(jī)差的門(mén)店，可能會(huì)導(dǎo)致門(mén)店總數(shù)不增反減。”前述呷哺離職高管表示，門(mén)店數(shù)量是二級(jí)市場(chǎng)投資者非常重要的觀察指標(biāo)，如果呷哺門(mén)店減少，那么股價(jià)很可能會(huì)進(jìn)一步下跌，對(duì)此，呷哺管理層也是投鼠忌器。“但虧損門(mén)店不關(guān)停，又會(huì)繼續(xù)失血。”

呷哺目前的尷尬局面，某種意義上是在為過(guò)去的錯(cuò)誤買(mǎi)單。公開(kāi)信息顯示，2016年時(shí)，賀光啟曾提出了一個(gè)“千百十”的戰(zhàn)略：到2020年，開(kāi)出1000家火鍋店，營(yíng)業(yè)收入100億元，凈利潤(rùn)10億元。王先生直言，“為了完成目標(biāo)，過(guò)去幾年的開(kāi)店有些盲目和激進(jìn)，而且大門(mén)店、重裝修，導(dǎo)致租金成本很高”，有些門(mén)店現(xiàn)在只能關(guān)掉。而且當(dāng)初立下的“千百十”至今也沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。

李先生則分析稱(chēng)，制約呷哺擴(kuò)張的因素有地域性：呷哺起源于北京，口味和整體風(fēng)格也更適合適應(yīng)北方市場(chǎng)，在南方市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額表現(xiàn)遠(yuǎn)低于北方，因此拓展相對(duì)緩慢。這也是很多從北方起家、在向全國(guó)擴(kuò)展過(guò)程中的餐飲品牌遇到的共性問(wèn)題。

“比如北方顧客喜歡羊肉，華東的顧客更偏愛(ài)牛肉。”但王先生也指出，口味并非導(dǎo)致華東拓店難的關(guān)鍵原因，“因?yàn)椴町惢彩且环N打法。”關(guān)鍵的問(wèn)題在于，呷哺在錯(cuò)過(guò)了進(jìn)入華東華南市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)后，如今華東華南商圈的進(jìn)入門(mén)檻提高、競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，人事和激勵(lì)制度卻跟不上。

關(guān)鍵詞： 呷哺呷哺 中年危機(jī) 漲價(jià) 死胡同