應(yīng)試教育往往會促成思維定式，讓人們更傾向于用最快的方式解決結(jié)構(gòu)明確的問題。然而，現(xiàn)實世界的問題要復(fù)雜得多：有時人們意識不到問題所在；有時是弄不清楚問題的屬性；有時則發(fā)現(xiàn)問題本就是無解的。所以，戰(zhàn)略制定者有必要控制住即刻分析、馬上決策的沖動，先問自己兩件事：問題出在哪？以及，是什么問題？

問題在哪？

在面對亟待解決的挑戰(zhàn)時，不少企業(yè)由于缺乏認知和緊迫感，在制定對策上總是晚一步。

出現(xiàn)這種情況的原因很多。如果企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績并未受到明顯的威脅，那么領(lǐng)導(dǎo)者可能判斷為一切順暢、前無隱患。銷售額、增長率、利潤率和生產(chǎn)力等常規(guī)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以強化這種判斷。然而，數(shù)據(jù)僅是對過去業(yè)績的延遲統(tǒng)計，不能說明未來發(fā)展的潛力。在一個動態(tài)發(fā)展的環(huán)境中，當(dāng)前的成功不等于未來的成功，高利潤率也可能是企業(yè)未來投資后勁不足的一個信號。

(資料圖)

決策者需要主動思考才能透過幻象看到現(xiàn)實。思維模式具有粘性，如果不被刻意糾正，很可能持續(xù)存在。生意是什么？它是如何運作的？也許我們的思維已經(jīng)模式化了，把這些問題看作客觀事實，而不是主觀選擇，盡管選擇仍是多樣的、可變的。

破局的辦法是：要有充分的意識，不斷挑戰(zhàn)支撐過往成就的隱性假設(shè)。杰夫·貝佐斯曾言，亞馬遜總有關(guān)張的一天，保持“Day 1”的謙遜和渴望至關(guān)重要。還有的公司通過設(shè)立專門小組 “Red Team”來檢驗當(dāng)前的戰(zhàn)略和提案，或是雇傭黑客探測、攻擊企業(yè)防御系統(tǒng)，來測試網(wǎng)絡(luò)安全。

為了滿足團隊情緒、達成共識，部分員工被迫沉默——因此，需要一只積極的操盤手提出和保護關(guān)鍵性分歧。部分特立獨行、持懷疑論的員工，之所以還能留在企業(yè)，CEO個人發(fā)揮了積極的保護作用。否則，這類人往往被直屬領(lǐng)導(dǎo)撤職，或由于他們爭議性的作用不被欣賞而流失了。

最終，制定戰(zhàn)略的過程可能會變得生搬硬套——部分情況下，戰(zhàn)略不過是財務(wù)規(guī)劃或績效談判的演習(xí)。重新找回戰(zhàn)略過程的新鮮感，把握戰(zhàn)略的核心要義，可通過以下途徑：讓外部人士參與進來，有意發(fā)掘不同觀點，擴展想象力。

簡而言之，決策者需要主動作為，否則很難發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

是什么問題？

先定框架，再談打法。商業(yè)問題的原始構(gòu)思幾乎都是缺少章法的，制定戰(zhàn)略或可視為迭代重構(gòu)的過程。因此，就問題梳理的過程而言，框架的最終形態(tài)與最初形態(tài)應(yīng)當(dāng)有明顯區(qū)別。每一次梳理都是收集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)的過程，由此逐步形成一個更完善的框架。

我們在《戰(zhàn)略本質(zhì)》一書中應(yīng)用了這一觀點。在書中，我們提出五種不同的戰(zhàn)略方法（經(jīng)典型、適應(yīng)型、塑造型、愿景型和重塑型），每種方法就其可預(yù)測性、延展性和力度，適用于不同的競爭環(huán)境。決策者必須先了解競爭環(huán)境的屬性，再匹配正確的戰(zhàn)略方案。例如，經(jīng)典型戰(zhàn)略 中的“分析-計劃-執(zhí)行”模式與適應(yīng)型戰(zhàn)略的“變動-篩選-填充”模式相去甚遠。

所以，厘清眼前的問題，其實就是框架梳理。科學(xué)研究表明，框架梳理實際上是人類解決問題的原始思維。但工具和技術(shù)往往會誘使我們立即操盤，而不是先厘清框架，搞清楚問題到底出在哪，再選擇合適的工具解決。

當(dāng)然，決策者還需要權(quán)衡用于梳理問題與解決問題的時間投入比。一方面，投入更多的時間梳理，有助于明確癥結(jié)，提出可行性方案。如果精力浪費在無解之題或錯誤判斷上，只會徒增挫敗感。另一方面，永續(xù)重構(gòu)往往以犧牲時間和資源為代價，就簡單矛盾而言，可能并非必要。

雖然這兩種途徑都有可能出現(xiàn)麻煩，但我們的經(jīng)驗是，大多數(shù)企業(yè)在框架梳理上的投入不夠，并且這種狀態(tài)長期持續(xù)。早在2012年，波士頓咨詢對全球10個主要行業(yè)的120家公司進行的調(diào)查顯示，不少來自高流動性行業(yè)的高管，盡管已經(jīng)意識到需要匹配相應(yīng)的戰(zhàn)略方案來應(yīng)對競爭環(huán)境的具體要求，但他們?nèi)匀悔呄蛴谝蕾嚺f策略，這些策略更適用于可預(yù)測的、相對穩(wěn)定的環(huán)境。最新研究發(fā)現(xiàn)，85%的組織并不擅長重構(gòu)。

肯尼思·庫克耶（Kenneth Cukier）、維克托·邁爾·舍恩伯格（Viktor Mayer-Sch?nberger）和弗朗西斯·德維西庫（Francis de Véricourt）最近出版的《Framers》一書論證了厘清框架的重要性。在擴大框架的范圍、現(xiàn)有框架的再利用、創(chuàng)造新框架等方面提供了豐富的實用建議。正如作者所言，構(gòu)筑框架是人類特有的能力——如今的機器算法只能基于相關(guān)關(guān)系，無法創(chuàng)建因果模型或反事實模型。因此，人類戰(zhàn)略家的最高附加值就在于框架構(gòu)建。

在解決任何問題的實踐過程中，加強對框架的重視可以通過增加一個步驟來實現(xiàn)——簡單地提問——“是什么問題？” 例如，橋水對沖基金在處理問題時，先進行 “機械拆分”（過程、資源和工具），拿到明確的、有針對性的描述，再談解決方案。

明確問題及其屬性之后，人們就可以進入更熟悉的實操環(huán)節(jié)了。策略不僅僅是對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性思考，還包括對戰(zhàn)略思維的推敲。在處理問題之前，想一想問題的本質(zhì)，有助于產(chǎn)出更經(jīng)濟、更貼切、更有力的解決方案。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略

馬丁·瑞夫斯（Martin Reeves）和安內(nèi)利斯·奧德亞（Annelies O"Dea）|文

馬丁·里夫斯是波士頓咨詢(Boston Consulting Group)在舊金山的BCG亨德森研究所(BCG Henderson Institute)的董事長，與人合著有《想象力機器》(The Imagination Machine)（哈佛商業(yè)評論出版社，2021年）一書。安內(nèi)利斯·奧德亞是波士頓咨詢(BCG)芝加哥辦事處的項目負責(zé)人，BCG亨德森研究所的代言人。

楊秋實|譯 周強|編校

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