一年吊銷、注銷的企業(yè)超過3000家。

編者按：本文來自微信公眾號(hào)深氪新消費(fèi)，作者：黃曉軍，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

(資料圖)

兩三年前，奶茶行業(yè)不好過。為了證明他們有多慘，我引用了一個(gè)數(shù)據(jù)：

一年吊銷、注銷的企業(yè)超過3000家。

現(xiàn)在來看，還是見識(shí)短了。界面新聞一篇報(bào)道母嬰品牌「「BC babycare」」的文章就提到：

上半年有近5萬家同行倒下。[1]

《2022母嬰行業(yè)觀察年中報(bào)告》給出了更為精確的數(shù)據(jù)：

2022年上半年有4.6萬家公司倒閉，3萬家母嬰店關(guān)店，48.5%的企業(yè)現(xiàn)金流不足6個(gè)月。

母嬰？始料未及。要知道，2021年中國母嬰市場規(guī)模已達(dá)到4.9萬億[2]。

如此龐大的市場，為什么這么難做？

淘汰2/3已成必然 但不要讓疫情做背鍋俠

不用多想，這個(gè)節(jié)骨眼倒閉，背鍋俠一定是疫情。

比如擁有6000多家加盟店的「可愛可親」，宣布停止經(jīng)營時(shí)說到：

受疫情影響，公司經(jīng)營每況愈下，雖采取開源節(jié)流、貸款融資等方式“救命”，但仍資不抵債。

早在2020年，「媽媽去哪兒」創(chuàng)始人李曉星也給出一個(gè)預(yù)言，未來2-3年，中國母嬰門店的淘汰率將超過2/3。

而這個(gè)預(yù)言，被諸多業(yè)內(nèi)人士視為“樂觀”。畢竟疫情影響之下，大多數(shù)母嬰門店第一季度幾乎沒有收入，線上交易占比達(dá)到80%。[3]

如果真是疫情影響，那么聚焦線上的「蜜芽」關(guān)停App就很尷尬了。

作為母嬰電商獨(dú)角獸，蜜芽App月GMV最高可以達(dá)到5個(gè)億。但2022年9月10日，這家公司關(guān)掉了所有線下門店后，還是關(guān)閉了線上的App業(yè)務(wù)。

從自己身上找問題，一想就通；從別人身上找原因，一想就瘋。疫情不過是行業(yè)倒閉潮的催化劑，母嬰品牌還是要從自身找問題。

我們不妨殘忍地“鞭尸”一下「可愛可親」。其加盟商就曾表示，該品牌賣出的奶嘴被顧客投訴說開水一燙有膠味而且還變形了，衣服質(zhì)量很差還不能退。

你看，產(chǎn)品有問題。

還有人表示，「可愛可親」在同一區(qū)域招兩位加盟商，導(dǎo)致兩家出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)而財(cái)務(wù)虧損。另外，該品牌承諾30萬開店，但加盟商實(shí)際投入達(dá)到50萬，后期招商人員還離職了。

這是組織管理的問題。

再者，加盟商從「可愛可親」拿貨是4.6折，但同一件產(chǎn)品從經(jīng)銷商那里可以拿到3.6折。甚至有加盟商宣稱，進(jìn)貨成本價(jià)格高于市場零售價(jià)，想要退貨也無法退貨。[4]

價(jià)格體系紊亂，這直接影響渠道、品牌、供應(yīng)鏈的夯實(shí)。

產(chǎn)品的問題、組織的問題、品牌的問題，這「可愛可親」不是孤例。

母嬰行業(yè)10年前興起單店業(yè)態(tài)，到2015年出現(xiàn)電商和連鎖化經(jīng)營，再到而今行業(yè)集中化加速……超過八成品牌增長，都來自于“供應(yīng)鏈+培訓(xùn)”的加盟模式。

在這種粗放的商業(yè)模式下，母嬰行質(zhì)量的投訴、亂價(jià)的投訴，以及加盟商被割韭菜的消費(fèi)不絕于耳。

母嬰倒閉潮 在于品牌基本盤不穩(wěn)

規(guī)模，向來不是商業(yè)競爭的核心壁壘。

連鎖加盟做到四五千家之后，公司忽然崩塌的例子并不罕見。品牌喪失發(fā)展空間后，加盟商很容易棄品牌而去。

這些問題最深層次的原因，主要源于基本盤不穩(wěn)、或者發(fā)展節(jié)奏不合理。

而母嬰行業(yè)普遍存在的三個(gè)問題，也就是企業(yè)基本盤的三個(gè)基本點(diǎn)。貝恩公司全球?qū)＜液匣锶唆斝悱傇岬竭^這三個(gè)點(diǎn)：

第一是基本款，你是否有核心大單品？

第二是基本面，你的渠道、品牌、供應(yīng)鏈夯實(shí)的如何？第三是基本功，你有沒有搭建出好的公司管理體系？[5]

做好基本款、基本面、基本功，可能是母嬰品牌破局的關(guān)鍵。

1）先說基本款，唯有打破行業(yè)慣性才能成就核心單品。

傳統(tǒng)母嬰行業(yè)，為什么大多是國際品牌深受用戶青睞？其實(shí)就是產(chǎn)品的問題。

在電商帶來價(jià)格戰(zhàn)之后，品牌只能在有限的成本控制下打磨產(chǎn)品。以至于，這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品沒有了議價(jià)能力，廠商只能不斷壓成本，以至于走向低端。

「bebebus」是打破這一行業(yè)境遇的代表。其第一款嬰兒車產(chǎn)品上市。上線一個(gè)月，有一半用戶通過天貓站內(nèi)搜索進(jìn)店；3個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了銷售額突破千萬。

但「bebebus」的嬰兒床4180元、嬰兒車4980元，價(jià)格達(dá)到了同行的2-3倍。

打破價(jià)格的死死限制之后，「bebebus」在產(chǎn)品本身的質(zhì)量上有了新的突破。比如為提升推車的安全性，「bebebus」并沒有選擇行業(yè)傳統(tǒng)的三根或兩根管體解決方案，轉(zhuǎn)而選擇采用注塑大靠背。

而在設(shè)計(jì)落地上，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈解決方案局限性，「bebebus」還選擇和行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈甚至跨界供應(yīng)鏈合作來完成。

據(jù)稱，「bebebus」的嬰兒車和兒童安全座椅，就選擇跳出嬰兒車這條垂直供應(yīng)鏈，而是和汽車級(jí)供應(yīng)鏈合作生產(chǎn)。

調(diào)查表明，母嬰家庭人群在購買母嬰產(chǎn)品時(shí)，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和材質(zhì)的重視程度分別為74.8%與39.5%，而對(duì)于價(jià)格的重視度僅為33.0%。

不難看出，跳出價(jià)格思維是打磨基本款的關(guān)鍵。

2）再看基本盤，品牌的注意力要從消費(fèi)端轉(zhuǎn)向后端供應(yīng)鏈。

「BC babycare」，是這幾年新晉的知名母嬰品牌之一。

「BC babycare」的基本款其實(shí)是腰凳。作為一個(gè)小眾品類，行業(yè)其他品牌在腰凳的產(chǎn)品傳播上并沒有傾斜過多資源。

「BC babycare」抓住這個(gè)心智空窗，海外醫(yī)學(xué)中心等權(quán)威且專業(yè)的機(jī)構(gòu)作為背書，快速在用戶心智中將「BC babycare」與“腰凳”聯(lián)系起來。

此后，這個(gè)品牌在啃咬類用品、母嬰電器、喂養(yǎng)用品，甚至紙巾、紙尿褲等快消品領(lǐng)域，都相繼打造出了卡位品類的爆款產(chǎn)品。

為什么「BC babycare」能夠持續(xù)推出爆款產(chǎn)品？這背后肯定是品牌營銷和供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈方面，有媒體曾報(bào)道，「BC babycare」生命周期超過1年的SKU，ODM代工占了50%。這些工廠大多是中型供應(yīng)商，「BC babycare」會(huì)每年拿出一部分資金用于投資這些ODM工廠的生產(chǎn)線，保證品控。

但對(duì)于一些快消類，比如紙巾、紙尿褲等，這需要自己建廠生產(chǎn)。而根據(jù)“自產(chǎn)+代工”的生產(chǎn)模式，「BC babycare」能夠保證每一件爆款的品控和上游成本，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的長期存續(xù)。

請(qǐng)不要質(zhì)疑為什么沒有全部資產(chǎn)。真正的工業(yè)化時(shí)代，一定是進(jìn)行了充分的社會(huì)化分工的，公司拿建工廠的錢進(jìn)行品控，反而效果更好。

品牌營銷端，「BC babycare」主要集中于社會(huì)化營銷。比如去年母親節(jié)期間，其在各個(gè)商場、醫(yī)院、火車站建立了該品牌的公益母嬰室，并在微博上發(fā)起了#愛的2平方#話題。

據(jù)稱，這一話題當(dāng)時(shí)引發(fā)了全網(wǎng)討論，甚至得到了央視網(wǎng)等官方媒體的轉(zhuǎn)發(fā)。

另一方面，「BC babycare」還集中到內(nèi)容種草上。

果集數(shù)據(jù)曾統(tǒng)計(jì)過「BC babycare」社媒關(guān)聯(lián)內(nèi)容分布，發(fā)現(xiàn)其主要的投放渠道在微博、抖音、小紅書三大平臺(tái)，且均呈現(xiàn)過萬的數(shù)量級(jí)。

數(shù)據(jù)顯示，其關(guān)聯(lián)微博數(shù)量占整體推廣內(nèi)容數(shù)量50%以上，而抖音關(guān)聯(lián)視頻數(shù)量占比超30%，小紅書關(guān)聯(lián)筆記數(shù)據(jù)占比超15%。

3）最后來看基本功，所有的基本款，基本盤打造，都在于組織體系的搭建。

基本功打得到，能為品牌帶來怎樣的效益？連鎖品牌「孩子王」很久之前有過一個(gè)數(shù)據(jù)：首家門店員工人均創(chuàng)造利潤約120萬，ARPU是行業(yè)第二的2倍。

這幾乎都是組織建設(shè)的功勞。為了鼓勵(lì)員工做好會(huì)員管理工作，「孩子王」曾制定了一些明確的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

例如，每發(fā)展一個(gè)會(huì)員，給員工獎(jiǎng)勵(lì)5元；會(huì)員到店產(chǎn)生購買，再獎(jiǎng)勵(lì)5元；購買三次以上則獎(jiǎng)勵(lì)30元；會(huì)員購買金額達(dá)到2400元以上，員工可以參與分成。

前阿里CEO衛(wèi)哲，在「孩子王」做調(diào)研時(shí)，與育兒顧問交流到下班才結(jié)束，但她還要去給客戶送奶粉。衛(wèi)哲問她，“這是公司要求的嗎？”

對(duì)方回答稱，只是自己想去送，因?yàn)樯祥T沒準(zhǔn)會(huì)帶來點(diǎn)別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位育兒顧問以前自己創(chuàng)業(yè)開母嬰店，但由于經(jīng)營不善而最終關(guān)張了。她表示，原來自己開店，貨架里不過200多個(gè)商品，熟客也就幾個(gè)?，F(xiàn)在來「孩子王」，她可以將店里7000多個(gè)產(chǎn)品，推薦給手機(jī)里960多個(gè)顧客。

這些客戶首先是她的，然后才是「孩子王」的。

據(jù)稱，在「孩子王」里除了總經(jīng)理可以有助理，擁有500名以上會(huì)員的育兒顧問也可以有助理，以幫助他進(jìn)行會(huì)員管理，甚至一個(gè)不夠還可以配兩個(gè)。

按「孩子王」CEO徐偉宏的話來說，是權(quán)力可以按照顧客價(jià)值多少在內(nèi)部流動(dòng)。

這樣的權(quán)利不只是在一線，而是整個(gè)公司。

據(jù)傳，管理團(tuán)隊(duì)在一個(gè)晚上開會(huì)要做一個(gè)重要決定，不停地打電話給創(chuàng)始人汪建國，不停地問怎么辦。這個(gè)決定的影響很大，管理團(tuán)隊(duì)希望汪建國到場拍板。

但電話那頭，汪建國一直說很忙，“不要再打電話給我了?！睂?shí)際上，當(dāng)時(shí)的他正開著車在公司樓下轉(zhuǎn)圈，轉(zhuǎn)了五六次。

作為處于權(quán)力中心的人，汪建國在主動(dòng)展示對(duì)管理層的信任，讓權(quán)力去中心化，并按照顧客價(jià)值在內(nèi)部流動(dòng)。

可見，這很考驗(yàn)創(chuàng)始人的基本功。

結(jié)語

在國潮崛起的當(dāng)下，所有行業(yè)都呈現(xiàn)出國產(chǎn)品牌越加強(qiáng)勢的狀態(tài)，唯獨(dú)母嬰領(lǐng)域依舊存在大量的海外品牌扼制市場。

以「bebebus」「BC babycare」等新銳母嬰品牌的崛起，其實(shí)是在用產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶服務(wù)、營銷等提高了母嬰行業(yè)的競爭維度，從單純的價(jià)格戰(zhàn)走向了品牌定位、價(jià)值創(chuàng)造、溢價(jià)能力等方面。

格局打開，這是母嬰品牌在這一波倒閉潮中存續(xù)的唯一途徑。

參考資料：[1]馬越.BC babycare創(chuàng)始人李闊：上半年有近5萬家同行倒下，我們這樣活下來[EB/OL].2022[2022-11-18].界面新聞.[2]艾媒大健康產(chǎn)業(yè)升級(jí)研究中心.2021年11-12月中國母嬰行業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)監(jiān)測雙月報(bào)[R].北京:iiMedia Research艾媒咨詢,2021.[3]李曉星.母嬰店淘汰2/3是必然[EB/OL].2020[2022-11-16].母嬰前沿.[4]佚名.可愛可親連鎖破產(chǎn)倒閉，旗下加盟店亂成一鍋粥，母嬰店倒閉潮來臨[EB/OL].2021[2022-11-16].母嬰前沿.[5]魯秀瓊.新消費(fèi)退燒后，“真消費(fèi)”回歸[EB/OL].[2022-11-16].混沌學(xué)園.

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