頭條焦點：蜜雪冰城賺錢的秘密：就是不賣茶

2022-10-11 22:47:23來源：36kr

如何賺小B的錢？

便宜奶茶與貴奶茶，哪個更賺錢

兩個奶茶品牌，一家奶茶單杯賣6-8元，另一家單杯賣20-30元，結(jié)果，一家凈利潤率16%，另一家凈利潤率-12%，憑感覺，你覺得哪家虧，哪家賺？

答案是賣得便宜的那家賺，因為它叫蜜雪冰城。

(資料圖片僅供參考)

蜜雪冰城剛剛公布的招股說明書顯示，去年年末全國2萬家門店，凈利潤19億，假設(shè)單店一天賣500杯奶茶，一年就是30-40億杯（與35億個杯子的銷售數(shù)據(jù)驗證）。賣一杯6-8元的奶茶，品牌方就可以凈賺1.8元。

另一家是奈雪的茶，目前在港股上市，剛剛公布的半年報，上半年營收21億，歸母凈利潤虧損了-2.54億，900家門店，假設(shè)半年賣了1億杯，每賣一杯20多的茶，店里還要倒貼2.5元——考慮到奈雪的茶賣的烘焙食品不需要人工，利潤更高，奶茶的單杯虧損額可能更大。

所有反直覺的商業(yè)現(xiàn)象，一定與商業(yè)模式有關(guān)，事實上，蜜雪冰城和奈雪的茶雖然都是現(xiàn)制茶飲店，但它們做的根本不是一類生意。

蜜雪冰城的賺錢密碼

星巴克說自己賣的不是咖啡，而是社交空間，這只是一個比喻，但蜜雪冰城賣的卻真不是茶，它的產(chǎn)品不是茶飲料而是原材料，招股書上說的很清楚：

“公司收入主要來源于向加盟商銷售各類制作現(xiàn)制飲品和現(xiàn)制冰淇淋所需食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營運物資等產(chǎn)品，并提供加盟管理服務(wù)?！?/p>

連圖片都列出來了：

再強調(diào)一遍，上面的不是原材料，而是公司的主營產(chǎn)品。

在奶茶并不長的產(chǎn)業(yè)鏈中，蜜雪冰城只做從原料生產(chǎn)與銷售的上游、中游生意，營收70%來自食材，17%是包裝材料，而下游的現(xiàn)場制作、包裝與零售服務(wù)，由加盟商負責，也就是典型的加盟模式。

而奈雪的茶是典型的直營模式，屬于整條產(chǎn)業(yè)鏈偏中下游的部分，是從原料采購到把奶茶送到消費者的手上的那一部分。

它們在賺錢能力上的差異，正是由這兩種商業(yè)模式?jīng)Q定的。

產(chǎn)業(yè)鏈的上中游，是典型的集中生產(chǎn)，規(guī)模經(jīng)濟，銷售額越高，單位成本越低，現(xiàn)制飲品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗農(nóng)副產(chǎn)品，種植、生產(chǎn)準入門檻較低、原產(chǎn)地多元，整體市場供應充裕。只要有采購規(guī)模，品牌商就有非常強的議價能力。

有了規(guī)模，蜜雪冰城就可以在上游部分重要原材料產(chǎn)地建廠進行生產(chǎn)，降低了采購成本，減少了原材料運輸損耗，提升了供貨速度，并實現(xiàn)對核心食材的自產(chǎn)控制。

所以，對于蜜雪冰城而言，便宜是一種能形成商業(yè)閉環(huán)的定價策略，以規(guī)模換取成本的壓縮空間，以更低的成本擴大規(guī)模。

而產(chǎn)業(yè)鏈的下游，要求現(xiàn)制現(xiàn)賣，銷售場地分散，屬于“賣人頭”的服務(wù)模式，最主要的成本是房租和人力，既不能集中采購，也不能集中生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應，相反，規(guī)模越大，管理的難度也越大。

蜜雪冰城賣原料，天生追求規(guī)模，薄利多銷，成為奶茶界的地板價；奈雪的茶賣的是服務(wù)體驗，既要有一定的利潤空間，又要控制成本，還要有一定的規(guī)模，所以永遠要在服務(wù)體驗、成本與規(guī)模這個不可能三角形之間進行艱難的取舍，這也是奈雪的茶上市公司連續(xù)虧損，市值下跌了70%多的原因之一。

不過，不管是加盟還是直營，利潤都來自于消費者，只是利潤分配的不同，蜜雪冰城賺得盆滿缽滿，奈雪的茶卻年年虧本，豈不是說，加盟商更難賺錢了？

加盟商賺不到錢嗎？

如果真的如很多人想的，品牌賺錢，加盟商不賺錢，那有一個數(shù)字就會非常明顯——關(guān)店率。

蜜雪冰城2021年期初12900多家門店，當年減少了585家，關(guān)店率4.5%，是一個很低的比例，同比2019和2020年的8.3%和4.6%，還是非常穩(wěn)定的。

還可以從公司的前五大客戶中發(fā)現(xiàn)，名單非常穩(wěn)定，而且都是跟隨著公司的擴張速度，每年新開若干門店，按單店年收入100萬，五大客戶去年分別新開了10-30家門店，這當然是賺錢的節(jié)奏。

蜜雪冰城的加盟費僅占收入的2.6%，所以品牌商分走的利潤部分，基本上已經(jīng)包含在加盟商的原材料成本中，加盟商在原料上沒有操作空間，他們賺不賺錢，只取決于門店選址與經(jīng)營管理能力。

門店選址能力，直營品牌實際上更強，那么剩下的經(jīng)營管理能力，就是讓加盟模式和直營模式產(chǎn)生巨大差異的原因——其實就是員工和加盟商小老板的差別了。

像現(xiàn)制茶飲一類的需要現(xiàn)場制作的零售服務(wù)，在相對透明的采購成本、高昂的房租和員工成本的壓力下，利潤空間幾乎都來自于現(xiàn)場的精細化管理，大部分是“人”的因素。

直營店經(jīng)營角色只有員工和店長，作為員工，拿相對固定的工資，干好自己的本份，至于店賺不賺錢，不是他們考慮的事；即使是店長，收入依賴經(jīng)營業(yè)績提成，但店不賺錢，也就是換一家店做店長。

作為加盟商的小老板就不一樣了，既有盈利的壓力，又能享受賺錢的最大好處，還有直接面對一線消費者，直接管理員工，直接處理財務(wù)的能力，可以做到更精細化的管理。

既然現(xiàn)制茶飲的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的商業(yè)模式差異極大，就應該專業(yè)化分工，上游承擔資源和供應鏈管理，賺規(guī)模的錢，下游承擔經(jīng)營風險，賺管理的錢，這就是現(xiàn)制茶飲從商業(yè)模式上更適合加盟制度的原因，從招股說明書中也能看到，能開出超過1000家以上的店的，價格便宜的，幾乎都是加盟模式。

當然，承擔風險者，也有可能鋌而走險，以次充好，偷工減料，或使用過期原料，而食品安全風險又是行業(yè)最大的風險，所以，仍然有大量品牌商堅持直營門店模式，甚至包括中等價位的茶顏悅色。

但更多的品牌還是從生意的特點出發(fā)，在做好品控的前提下，堅持加盟模式，蜜雪冰城在銷售上要做的，就是找到那些適合經(jīng)營的小老板，吃苦耐勞接地氣，鼓勵他們多開店。

用2C的品牌，賺“小B”的錢

研究企業(yè)的商業(yè)模式，2B和2C是兩個截然相反的方向。

2C的行業(yè)好處是，潛在消費者是無限的，如果品牌比較強勢，消費者復購高，現(xiàn)金流好，幾乎是一種無敵的商業(yè)模式。

但2C的問題是，越是大眾級產(chǎn)品，越容易形成穩(wěn)定的競爭格局，新企業(yè)只能在一些邊緣市場冒出來，還很容易在進一步發(fā)展中被原強勢品牌打敗。

2B的行業(yè)好處是，不管你是多小的企業(yè)，只要你能在技術(shù)上有突破，提供高性價比的產(chǎn)品，你就有可能被下游大客戶選中，出現(xiàn)爆發(fā)式的增長。

但2B的問題是，沒有品牌的優(yōu)勢，技術(shù)路線易變，難以形成穩(wěn)定的護城河。

那么，用2C的品牌，賺2B的錢，怎么樣？

理論上說，這是沖突的。因為B端企業(yè)有自己的品牌或并不在乎品牌。但如果B端企業(yè)規(guī)模較小，而它銷售的產(chǎn)品又是需要品牌的，這個邏輯就成立了，那就是加盟模式：用2C的品牌，賺“小B”的錢。

加盟模式的核心是以品牌授權(quán)和供應鏈服務(wù)為條件，把自己的產(chǎn)品賣給一家家的小加盟店，這些加盟商就是“消費者”，每開一家店，就相當于多了一個“長期回頭客”。

加盟模式在中國特別容易發(fā)展的原因在于，中國有海量“潛在加盟商”資源，他們往往有一家開了十幾年經(jīng)營穩(wěn)定的門店，積累了一些資本，預期也不高，只是手里有余錢想開多幾家店，他們也知道新開店的失敗率很高，所以找一個靠譜的品牌加盟，就成為更穩(wěn)妥的經(jīng)營擴張之道。

還有一些人，有原始資本積累，但缺乏投資的方向，又吃不了開店的苦，所以與有經(jīng)驗的人合作，再找一個靠譜的品牌加盟。

而缺乏模式效應的現(xiàn)制茶飲業(yè)，天生是一個適合小商家經(jīng)營的行業(yè)，從媒體的一些報道中，可以看出蜜雪冰城對某一類加盟商的偏好：

有成功開店的經(jīng)驗，但缺乏消費品牌打造能力；

有一定的原始資本積累，但缺乏抗風險的能力；

有吃苦耐勞的精神，但缺乏把生意做大的能力；

有簡單的成本控制和人員管理的經(jīng)驗，但沒有管理大企業(yè)的能力；

當然，成功開過第一家蜜雪冰城店的老板，是第一優(yōu)先。

改革開放這么多年，積累的這一類商家非常之多，特別是三、四線城市，創(chuàng)業(yè)起點低，機會成本低，成為蜜雪冰城瘋狂擴張的堅實后盾。